无异议时慎决策
在学校管理中，领导者可恃而不可恃也。一方面，一个好校长就是一所好学校，校长是学校的火车头，校长个人的眼界、能力、情怀决定着组织发展的速度、力度和高度。另一个方面，人无完人，如果学校的所有事情最终都由领导者一人决定，天花板必然产生，所以必须以相应的机制来弥补个人的不足，保证决策的科学性。在学校决策中，一言堂的个人决策机制容易将领导者个人的缺点和不足放大。校长负责制的本质仍然应当是组织决策而非个人决策，只不过是在意见相持不下时，校长可以在民主的基础上集中，做最后的决策并负相应的责任。民主决策的机制是决策科学性的基本保证。
学校决策要特别珍惜和注重相反的意见。某汽车公司内部有一条规定，叫“无异议时慎决策”。有一次，该公司总经理见大家对某一新方案没有任何争议，就宣布休会，并将会期延长到能听到激烈辩论为止。有时不做决策也是一种决策。所以在民主决策时，要重视相反的意见，谨防群体迷思，有时候真理往往掌握在少数人手里。学校领导要鼓励决策成员从相反的角度去思考，有时可以指定少数人充当反面角色，故意提出反对意见，以激起争议和辩论。对于专业性较强的事务，要让专业人士参与决策。在青岛中学，我们成立了学术委员会，专门处理与学术相关的职称评审、教学评价、科研成果评选等决策，学术委员由普通教师担任，其目的是将学术权力与行政权力分开，行政权力不得越位。其他诸如教师招聘、信息化、建筑工程等专业性强的事情，组成相应的专业委员会进行决策，校长为首的行政决策团队不越俎代庖。
降低决策重心
除了民主决策之外，学校还要降低决策重心，让一线的基层人员参与决策。青岛中学实行学部制，采用扁平化的组织结构，减少层级，给基层赋权。年级实行分布式领导，各负其责。将日常决策授权给学部和年级，基层能够决策的事务不用上交到上一级，让基层有职有权有责，降低管理和决策的重心。诺贝尔文学奖获得者托妮·莫里森说道：“如果你有一些权力，那么你的工作就是赋予其他人权力。”学校领导者要主动给自己限权，切割权力链，防止权力过分集中；要给基层赋权，当基层有职有权有责时，创新和创造就会不断涌现；要给下属授权，你授予的不仅是一份权力，也是一份信任、一份责任，让每个人成为自己车上的驾驶员，发挥每个人的长处。当大家的主动性、积极性和创造性被激发出来，领导者个体的局限性和天花板就被突破了。
保持“认知谦逊”
学校领导者个人的修养和谦逊品格非常重要，又非常难得。领导者的眼界和能力一般都有过人之处，往往比较强势，甚至有些偏执和固执。而权力位置带来的过度自信，往往让领导者昧于自己的偏见和固执，而下级又常常将领导者的意见当作命令和指令。于是，天花板就产生了。
没有人会知道所有事情，每个人都只能看到事物的一个方面。真正的无知并不是不知道，而是不知道自己不知道。人的认知可以分成4种情况：知道自己知道，知道自己不知道，不知道自己知道，不知道自己不知道。前两者是有自知之明，后两者是没有自知之明。第三种情况容易让人过度自卑，第四种情况往往让人盲目自信，以至于固执一己之见，并为之辩护，这就是真正的无知了。
正如卢梭所说：“人之所以走入迷途，并不是由于他的无知，而是由于他的自以为知。”所以说，真正的无知是对错误和偏见的笃定不移，并且全力以赴捍卫之。在古希腊德尔菲神庙门楣上镌刻着这样一个神谕：人啊，认识你自己。苏格拉底也有一句格言：认识你自己。是的，个体的认知总是有局限的，而个体对自己的认知又更加困难。我们总是能看清别人身上的缺点和优点，但对自己的缺点和不足往往不甚了然。而且由于领导者所处位置，一般已经很难听到批评意见，即使是不同意见，往往也很少听到了，这会助长领导者的过度自信。所以吊诡的是，一个过度自信的人却往往认为自己是最谦逊的人。认知谦逊是学校领导者非常难得的一种重要品质。学校领导者要建立获取诚实意见的渠道，善听异议、博采众长。在决策讨论时，轮流发言，耐心听取别人的意见，并总是在最后提出自己的意见，当你听完大家的意见，往往会改变当初的想法。谦逊并不是软弱，也不是作秀，更不是优柔寡断，而是对自己的无知和局限性保持一份警惕，对不同意见保持一种开放性，对不同的专业领域保持一份尊重。
英国管理大师查尔斯·汉迪提出“第二曲线”理论，也叫汉迪曲线。核心意思是说，组织或个人达到顶峰以后，就开始走下坡路了，所以要在第一曲线达到顶点之前，启动第二曲线，寻求新的成长。汉迪曲线同样适用于学校领导者，当你快到天花板的时候，要重新出发，启动第二曲线，主动突破自己成长的天花板。这需要领导者始终保持打开自己的状态，不断接受新的信息和挑战，不断寻找制高点，加强学习、实践和反思，一直成长，不断创新。如果某一天感到力不从心，或者到了职业的高原期而始终无法突破，那就要考虑适时主动让贤，让更具成长性的年轻人带领组织向上突破，避免自己成为学校发展的天花板——培养新的领导者也是领导者的重要工作。
（作者系青岛中学执行校长）
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